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この切り口の違いは重要。改善は現場からの突き上げ、ボトムアップも可能。日々の業務を良くしていくプロセス。改革は基本的にトップダウンでないと実現し得ない。改革と改善それぞれのやり方と必要性を見極めて手を打っていきたい。 https://t.co/o4QQ9mUHoq
— 柳本純一郎 Junichiro Yanagimoto (@JY_hrd_market) February 15, 2020
・守り方
－敵：プロセス改革⇒市場創造or別のプロセス改革
－敵：市場創造⇒プロセス改革or市場創造
－敵：秩序破壊⇒市場創造or秩序破壊（リスク大）
－敵：ビジネス創造⇒市場創造or秩序破壊（リスク大）— 戦略研究所所長＠マイラー (@Strategy_sougo) February 12, 2020
プロセス改革ってわりと政治ができる人間と仕組み考えるの上手な人間がタッグにならないとだめだから大変なんだよな
— まも🐈❖Kujata (@mamonekojp) February 10, 2020
ITサービス活用フェーズ。業務プロセス改革部門はＩＴ導入フェーズで構築したＩＴ環境でＩＴサービスを活用した業務プロセス改革を実行する。ＩＴサービス提供部門はＩＴサービスを提供する。両者はＳＬＭを活用し、サービスレベルの評価、改善を行う。主語に注意すること。
— ＩＴコーディネーター試験対策 (@itc_goukaku) February 10, 2020
このお客さんの場合は社長の爆烈コミットによる精鋭アサイン・育成予算の投下・例外措置があり、新規事業が上手く立ち上がりそうな気配が見えている。
一方別の超大企業はステルススタートからのプロセス改革がじわじわ進んでいる。
どうやったのか？って話を今度のデブサミでする予定です。 https://t.co/RFRCQ41hoZ— Yui Anzai (@ue129) February 10, 2020
日本の大企業で新規事業の責任者としてプロセス改革やってるような人、全員ドMですよねーとこの間お客さん（新規事業担当役員〜チームリーダー）と飲みながら話をしていました https://t.co/UY38oh0BaT
— Yui Anzai (@ue129) February 10, 2020
最後の「優秀な意思決定者はプロセス改革に興味がない」は，多分そうなんだろうな．プロセス改革に興味のある人というのもいて，プロセス改革ではそういう人が頑張ると良いのだけど，プロセスって一企業で何度も大きく変わるもんじゃないから，何度もプロセス改革をやりたい人は外に出ちゃう．
— suniida (@suniida) February 10, 2020
殆どの日本の大企業に優秀な意思決定者は基本的にいらないし、優秀な意思決定はほとんどの日本の大組織では活躍できない。プロセスの制約に起因する調整作業に巻き込まれる中で、人の役に立つものを作るまでの道の遠さに嫌気が差して去っていく。優秀な意思決定者はプロセス改革に興味がない。
— 古賀 洋吉 (Yo Koga) (@yokichi) February 10, 2020
ゲームチェンジャーの競争戦略
・プロセス改革型：バリューチェーンを見直す
・秩序破壊型：相手の儲けの仕組みを無効化する
・市場創造型：顧客が気づいていない価値を具体化する
・ビジネス創造型：新たな事業モデルをつくり出す pic.twitter.com/cTo371Y2BK
— 多田 翼 – マーケター × コンサルタント × ファシリテーター (@countand1) February 9, 2020
・守り方
－敵：プロセス改革⇒市場創造or別のプロセス改革
－敵：市場創造⇒プロセス改革or市場創造
－敵：秩序破壊⇒市場創造or秩序破壊（リスク大）
－敵：ビジネス創造⇒市場創造or秩序破壊（リスク大）— 戦略研究所所長＠マイラー (@Strategy_sougo) February 9, 2020
